Peter Wendorff Olsen, som i dag står i spidsen for familievirksomheden Salfarm, indrømmer gerne, at han selv og familien var flaskehalsen for vækst. Men familieværdierne lever i bedste velgående og er blevet et stort aktiv for selskabet, selv om den primære ejer i dag er en kapitalfond.
5. december 2025
Henrik Nordstrøm Holm
Peter Wendorff Olsen åbner døren til endnu et kontor, hvor der står tre skriveborde på lidt begrænset plads, hvorfra en ansat bag et af bordene og computerskærmen derpå siger hej.
”Her kan vi faktisk godt have et skrivebord mere, hvis det skulle være,” griner direktøren henvendt til sin kollega, der nikker.
”Men jeg vil da godt indrømme, at vi efterhånden er ved at have fyldt vores kvadratmeter godt ud her på Nordager 19,” siger han, mens han peger ind på et mindre mødelokale, hvor der er en ansættelsessamtale i gang
“At have en professionel bestyrelse har gjort os langt bedre rustet til det videre forløb med den næste kapitalfond, og det har givet os nogle bedre redskaber til at udvikle forretningen.”
Direktør og ejer Peter Wendorff Olsen, Salfarm
Ansættelsessamtalen er et ganske godt bevis på, hvorfor administrerende direktør for Salfarm, der udvikler og sælger veterinærmedicin, Peter Wendorff Olsen, efterhånden har lidt svært ved at opdrive markant mere plads, end der er i dag. For virksomheden har over årene udviklet sig til at blive en af Nordens førende distributører inden for branchen.
I dag har Salfarm hovedsæde i Kolding, datterselskaber i Sverige, Norge og Finland – og en kapitalfond i ryggen – og samlet set beskæftiger virksomheden tæt ved 50 ansatte.
For Peter Wendorff Olsen, der sammen med søsteren Mette Nørgaard overtog virksomheden i 2008 fra sin far, har rejsen handlet om at bygge videre på farens købmandsånd, men med en mere professionel struktur, som kunne rykke familievirksomheden op i en ny liga.
”Da den første kapitalfond trådte ind i virksomheden, fik vi en professionel bestyrelse. Når jeg ser tilbage, kunne det have været en fordel at få den etableret tidligere, så vi havde været bedre forberedte på processen,” fortæller Peter Wendorff Olsen.
”At have en professionel bestyrelse har gjort os langt bedre rustet til det videre forløb med den næste kapitalfond, og det har givet os nogle bedre redskaber til at udvikle forretningen.”
En kapitalfond kommer til
Oprindeligt var det Peters far, Helmer Nørgaard Olsen, der i 1979 begyndte at sælge elektrolytter til kvæg fra sit hjem i Strandhuse. I dag spreder virksomheden sig over to etager og et stort lager i industrikvarteret Nordager. Samtidig er ejerstrukturen forandret, for i dag ejer kapitalfonden Polaris ca. 70 procent af Kolding-virksomheden.
Nogle år før Polaris kom til, havde Salfarm fonden Dansk Ejerkapital som medejer. Begge fonde har spillet en vigtig rolle i at professionalisere virksomheden, uden at den oprindelige handlefrihed er gået tabt.
”Produktudviklingen sidder vi stadig 100 procent på. Budgetter, strategi og vækstplaner lægges i et konstruktivt samarbejde med Polaris, der har stor erfaring og en omfattende værktøjskasse foruden et stort netværk, som vi kan benytte os af. Der er ingen tvivl om, at dette, sammen med flere økonomiske muskler, giver os et godt fundament til at vækste vores forretning, og derfor er det en stor force for os at have Polaris i ryggen,” siger Peter Wendorff Olsen.
Han understreger dog, at det kræver forberedelse, når – eller hvis – en kapitalfond byder sig til og vil købe hele eller dele af virksomheden.
”Jeg brugte selv tid på at nærstudere de virksomheder, fondene havde ejet. Det er vigtigt at lave et grundigt baggrundstjek og sikre, at kemien passer. Faktisk tog jeg også fat i virksomheder i kapitalfondenes porteføljer, hvor det var gået mindre godt – alt sammen for at helgardere både mig selv og de ansatte i forhold til, hvad vi gik ind til,” siger han.
Går du eller din virksomhed også med tanker om at byde en kapitalfond ind i ejerkredsen, så tag fat i os:
Kultur som konkurrencefordel
Selvom Salfarm i dag tæller næsten 50 medarbejdere og altså er på andre hænder end familiens, er kulturen fortsat præget af nære relationer og fælles ansvar. Den kultur er ifølge direktøren ikke tilfældig, men et resultat af bevidst ledelse.
”Alle er lige vigtige, uanset om man er dyrlæge eller lagerarbejder. Vi har en læringskultur, hvor det er okay at lave fejl, så længe man lærer af dem,” siger Peter Wendorff Olsen.
Han ser det som en central del af forklaringen på, at Salfarm har kunnet vokse uden at miste sin identitet.
”I gamle dage kom medarbejderne til os og spurgte om alt. I dag er tingene skrevet ned, og vi har governance i det, vi gør. Det giver os mere retning, men stadig frihed,” tilføjer han.
Udvikling og ambitioner
De seneste år har Salfarm investeret massivt i digitalisering med nye ERP-systemer, Power BI og AI-assistenten Copilot. Målet er klarhed i beslutninger og mere tid til udvikling – og udviklingen står Salfarm selv for.
Virksomheden har allerede lanceret egne vacciner og planlægger at udvide porteføljen markant.
”I vores branche findes mange generiske produkter. Kan vi udvikle noget unikt, så har vi noget særligt at tilbyde dyrlægerne,” siger direktøren.
Drømmen er at runde 100 lægemidler i porteføljen. Det er et mål, der ifølge Wendorff Olsen er realistisk – men det er ikke kun et spørgsmål om tal:
”Det handler ikke om mængden, men om relevansen. Vi vil skabe produkter, der gør en reel forskel for dyrlægerne og dyrene. Men det skal ikke være for enhver pris og heller ikke for at nå en bestemt mængde. Men det er altid godt at have et mål at kigge efter.”
